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集团重组

 

　　随着市场竞争越来越激烈，集团并购重组事件越来越频繁发生，当公司实施并购战略或多元化战略之后，常常需要重组，以便进行整合及重新定位。重组是一种公司用于改变业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。大量事实经验表明，集团重组都会有一个阵痛期，有的还长期不适应，导致集团重组往往以失败而告终。

 

一、国内企业集团重组常见的问题

　　诸侯快讯管理咨询公司多年集团重组咨询的经验表明，企业在集团重组过程中常会出现如下一系列问题：

　　1、集团重组是简单的物理上的再组合，往往是组而不团。

　　2、企业文化的差异，导致合作双方看问题的立场不同，从而导致行动上的不统一。从而严重影响企业重组的进程。

　　3、重组各方原有的品牌都不愿意放弃。

　　4、重组的出发点往往“优势互补”，可常常难以达到预先设想的目的。

 

二、诸侯快讯咨询集团重组的核心观点

　　1、集团重组的核心要求是能有效融合重组各方的核心资源，迅速提升整体运营效率。

　　2、规范的、恰当的公司治理是构建合理的决策机制，降低集团重组后运行风险，维护股东权益和推动公司健康稳定发展的前提和基础。

　　3、重组必须以集团管控为基。杓朴呕碌淖橹峁购土鞒烫逑。

　　4、新的组织结构和流程体系必须以集团重组后的战略为先导。

　　5、集团重组既要改变组织的物理架构，也要改变组织的心理架构。即需要在组织和流程上进行体系优化，也需要在企业文化和员工素质方面进行相应的改变。

 

三、集团重组三阶段方案

　　第一阶段：重组战略与整合战略确认——重组的哲学层面思考

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　　第二阶段：重组初期整合——接收系统，掌握系统，理解与驾驭

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　　第三阶段：深度重组整合

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并购整合

 

一、并购整合的战略目的

　　通过兼并与收购、股权运作等方式、方法和手段来改变企业的资本结构，吸引外部资源，面向外部要素市场打破现有资源配置格局以增加企业的竞争优势。其战略目的主要表现为：

　　1、构建多元化、多层次的融资体系，引进外部资本，支撑“两高一新”产业发展；

　　2、并购是企业集团外延式发展最主要的手段，通过并购整合，快速获取优质资产注入集团，迅速提升产业实力；

　　3、未来依托集团金融板块开展资产证券化，深化资产经营。

 

二、并购整合的八种类型

　　1、战略型并购：买命运——联想并购IBM，微软并雅虎，腾讯并搜狗，道琼斯

　　2、前瞻型并购：买未来——阿诺特组建LVMH，豪客比奇，漫威，万达并影院

　　3、研判型并购：买眼光——地中海及费拉费力，秃鹫投资，腾中并悍马,1号店

　　4、管理型并购：买运营——宝洁并吉列，辉瑞并雅培，甲骨文并仁科,并皮克斯

　　5、补偿型并购：买能力——并购沃尔沃，三一中联欧洲并购，圣戈班并渠道

　　6、进入式并购：买市场——法拉蒂，并飞机租赁，并乳业公司,银行并购入港台

　　7、财务型并购：买便宜——华晨并购罗孚，李嘉诚进军欧洲，金融危机入美国

　　8、题材型并购：买预期——盈科，中国移动并银行，页岩油气，战略性产业

 

三、并购整合维度：运用好并购整合的外生效应

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四、并购整合管控：行业与资本市场双周期的并购策略选择

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