创建世界一流专业领军示范企业服务（六个核心？椋

一、核心观点

　　1、世界一流专业领军示范企业既是卡脖子产业和中国崛起领域的尖刀和利刃，也是推动中国特色估值体系合理调整的领头羊。

　　2、世界一流专业领军示范企业扎根中国战略性产业的重要领域核心环节，其往往影响整个产业链的强大与竞争力。

3、领军企业往往是制度创新、管理创新、科技创新、交易与商业模式创新、产品与服务创新五个维度创新的突破者、引领者。

二、主要框架

　　1、？橐唬汗菇ㄊ澜缫涣髯ㄒ盗炀痉镀笠到ㄉ枵铰

　　2、模块二：世界一流专业领军示范企业建设如何成为中国崛起的尖刀

　　3、？槿：世界一流专业领军示范企业建设工作框架与？

　　4、模块四：世界一流专业领军示范企业支撑性对标体系建设

　　5、？槲澹鹤ㄒ盗炀笠抵刑毓阑霭盐沼肓炀炖袢

　　6、模块六：专业领军示范企业所需支撑能力建设与创新突破引领

　　7、案例：实践与探索

对标世界一流企业价值创造行动

一、核心观点

　　1、对标世界一流不是盲目、事无巨细的对标，而是着眼于创造价值的若干重大维度。

　　2、对标世界一流不是目的，更不是模仿和追随世界一流企业，而是围绕为什么创造价值，哪些领域和环节创造价值，哪些价值具有战略性与关键性，如何创造价值， 如何管理价值创造过程等逻辑，围绕创造价值这一目的来对标。

　　3、不仅学习标杆创造价值做法，还需并深入标杆做法背后探究创造价值方法论。

二、主要框架

　　1、对标世界一流价值创造的原则

　　2、对标世界一流价值创造的重大维度

　　3、创造价值的战略性与关键性要素

　　4、明确创造价值方法论，落实七个价值创造的路径和方式

　　5、如何加强价值创造过程的管理

　　6、三个阶段推进对标世界一流价值创造

　　7、案例：实践与探索

高质量发展导向下的国资国企改革

一、核心观点

　　1、站在全域国有资产管理角度上做国资国企改革。

　　2、站在全维度国有资本管理角度上做好国有资本布局与经营。

　　3、打造能动型国资委与价值追求型国有企业。

　　4、形成规定动作+自选动作+动态课题三维度组成的国企改革矩阵。

二、主要框架

　　1、高质量发展导向下的全域国有资产管理与国资国企改革。

　　2、高质量发展导向下的全维度国有次本管理与国资布局运营。

　　3、打造能动型国资委的要点与难点。

　　4、如何打造价值追求型国企。

　　5、国企改革三维度矩阵——规定动作+自选动作+动态课题。

　　6、案例：实践与探索

地方投融资平台公司转型发展

一、核心观点

　　1、投融资平台向两类公司转型为主路径，其次是产业投行、PPP管理中心、区域重要服务业、REITs平台、全域国资经营、城市运营商等形态。

　　2、投融资平台转型的关键在于要形成带利润的现金流，与资产匹配的营业收入。

　　3、对于持续经营困难的平台公司，其转型需要两个注入——能覆盖利息的现金流注入，能改善负债结构的资产注入。

二、主要框架

　　1、地方投融资平台转型的N条主路径

　　2、地方投融资平台转型的关键与难点

　　3、地市（区县）投融资平台负债解套及持续经营之举

　　4、地方政府投融资平台转型模式

　　5、如何破解融资与经营困局

　　6、案例：实践与探索

国企改革三年行动2.0版——国企改革创新三年行动

一、核心观点

　　1、从普遍性、结构性的国企改革走向2.0版本的针对性、个性化深化改革。

　　2、国企改革创新三年行动与十四五修编的结合与互动是个关键。

　　3、要围绕核心竞争力和核心功能的建设，推动改革。

　　4、既要追求将国企做强做优做大，还要谋求将国有资本做强做优做大。

二、主要框架

　　1、《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》概况剖析

　　2、各级国资委、国企推进落实国企三年行动的进展概况

　　3、各级国资委、国企推进落实国企三年行动的典型误区与不足

　　4、落实国企新三年行动的核心与策略：针对性、个性化深化改革

　　5、推动改革的两个关键：核心竞争力与核心功能建设

　　6、案例：实践与探索

国有资本布局

一、核心观点

　　1、国有资本不单单要形成产业布局，还要高屋建瓴的形成形态布局、空间布局、发展布局、功能布局、配置布局。

　　2、要围绕国家战略和区域发展格局中国资国企的作用、功能、价值和担当，形成国有资本布局。

　　3、国有资本布局还要考虑与社会资本、产业、城市的关系与界面。

二、主要框架

　　1、国资系统规划执行回顾

　　2、国资布局及结构调整需处理好的一组矛盾

　　3、国资委层面规划应解决的问题：五大布局（形态布局、空间布局、发展布局、功能布局、配置布局）

　　4、企业层面战略规划应解决的问题：国企在国家战略与区域发展中的作用、功能、价值、担当

　　5、案例：实践与探索

集团战略规划及落地实施

一、核心观点

　　1、好的战略不是按照现状推演处理的分析的产物，而是基于未来环境与产业格局，按照产业规律与本质，从企业价值最大化的角度构建出的一个带有突破与创新特征的谋划，也就是系统构建的产物。

　　2、集团战略绝不是子孙公司战略的加总，而是顶层设计+顶层运作的战略框架与动态管理体系。

　　3、集团战略可分为集团整体战略、总部层面战略、产业板块战略三个层面。

　　4、集团战略的总体意图与谋划，与总部与子孙公司柔性分工协作实现，各个子孙公司在集团战略中承担不同角色与功能，且随战略演进而动态调整。

　　5、集团战略由战略思考、战略假设与构想、战略规划、战略分解与执行、战略支撑、战略评价与优化、战略能力建设等环节构成一个闭环操作、开环优化的动态体系。

二、主要框架

　　1、“十四五”规划是“顶层设计+顶层运作+基层首创”的自上而下与自下而上的双向结合

　　2、国资国企“十四五”规划的大视野

　　3、国务院国资委与各省市国资系统推进“十四五”规划的概况

　　4、各级国资委、国企“十四五”规划进行第三方评审的必要性和操作方法

　　5、各级国资委、国企“十四五”规划的典型误区与不足

　　6、三层面集团战略规划与闭环操作、开环优化的动态战略规划执行体系

　　7、“十四五”再规划必须把握正确的规划观

　　8、“十四五”再规划如何展开

　　9、“十四五”再规划操作步骤——修编完善N步法

　　10、“十四五”规划的落地支撑与管理

　　11、案例：实践与探索

集团战略性绩效管理

一、核心观点

　　1、战略性绩效是战略落地的精髓。

　　2、战略性绩效是穿透式掌控子公司经营的要穴。

　　3、通过战略性绩效构建与子公司的深度战略咬合与关键行为干预能力。

　　4、通过战略性绩效，管好干部、管住结果、管出效益、管出市值。

二、主要框架

　　1、战略性绩效管理与组织绩效、个人绩效的差异

　　2、战略性绩效管理是战略管理的核心驱动

　　3、战略性绩效管理体系设计两大要素：战略咬合力、关键行为干预力

　　4、如何穿透式掌控子公司经营：集团各层次战略性绩效管理

　　5、通过建设战略性绩效管理实现集团高质量增长

　　6、战略性绩效的终极目标：四个“管好”

　　7、案例：实践与探索

集团管控与治理

一、核心观点

　　1、减少非法硬性操作，减少母公司直接进行缺乏法理基础的直接干预。

　　2、主张通过对子公司治理子体系、控制子体系、协同子体系、宏观管理子体系四个维度的建设达成管控。

　　3、治理是基。刂票匦牖谥卫硭痰娴闹种址ㄎ裉蹩詈腿υぢ瘢诳刂疲旯酃芾硎前涯诓拷灰、总部服务与监督、总部价值创造、总部特殊作为等功能构建在前三者基础之上。

4、围绕着管控主体的改革（如总部成为两类公司），围绕着管控对象的多形态化（比如参控股公司、各种基金管理公司、SPV、项目公司、混改公司、上市公司等），形成“治理+控制+协同+宏观管理”基础上的动态管控、延展管控。

二、主要框架

　　1、集团管控四大维度的内在逻辑

　　2、集团管控体系设计八步法

　　3、集团管控的展开和应用，及典型误区

　　4、集团管控最佳实践案例解析

　　5、基于集团管控四维度的动态管控

　　6、集团公司的治理体系概述

　　7、公司治理体系设计

　　8、公司治理的运作

　　9、公司治理视角的董事会运作

　　10、公司治理结构设计九步法

　　11、案例：实践与探索

两类公司组建及运作模式实践

一、核心观点

　　1、两类公司与国资委合作，共同完成国有资本布局与经营。

　　2、两类公司组建应当是因地制宜、因时制宜、因产业链与内循环制宜的产物。

　　3、围绕链长制、新旧动能转换、战新与科创、产业转型升级、双循环、共富、双碳等重大课题来建设与运作的两类公司，更有价值。

4、两类公司在“十四五”后半程，应着眼于新旧动能转换和新旧产业格局转换；特别是省属企业应着眼与若干万亿新产业的打造，来更替旧万亿产业。

二、主要框架

　　1、全国的国有资本布局与经营巡礼

　　2、国资资本投资运营公司的建设和运作模式

　　3、国资资本投资运营公司的组建、整合、运作

　　4、国资资本投资运营公司整合路线图（总部建设路线图，能力建设路线图，重点任务路线图——围绕链长制、新旧动能转换、战新与科创、产业转型升级、双循环、共富、双碳等）

　　5、国资资本投资运营公司建设与运作的八个建议

　　6、案例：实践与探索

两类公司战略、管控、金融化和投资化

一、核心观点

　　1、两类公司的战略与管控不同于普通的国企，更具备全区域国有资本引领与布局，国有资本催化区域要素集成与经营的特征与追求。

　　2、国有资本公司的战略与管控，具有第二财政，为本区域谋划更大的发展动能特征。

　　3、国有资本投资公司的战略与管控，具有打造产业链，追求构建产业全链竞争力与带动力的格局。

　　4、两类公司的金融化，投资化是其有别于其他公司最大的特征。

　　5、两类公司是做强做优做大国有资本的关键功能。

二、主要框架

　　1、两类公司的战略与管控与普通国企的差异性

　　2、国有资本投资运营公司的战略规划与执行的要点

　　3、成为国资投资运营公司后企业的十大变化

　　4、国有资本投资运营公司的管控体系设计

　　5、国有资本投资运营公司的产业基金运作

　　6、国有资本投资运营公司的股权投资管理

　　7、案例：实践与探索

国资国企改革背景下的战略性重组与专业化整合

一、核心观点

　　1、围绕打造世界一流企业来谋划战略性重组。

　　2、围绕着链长制、科创产业、核心竞争力与核心功能建设来推进战略性重组。

　　3、围绕着无中生有、惊险一跳，乃至石破天惊来突破性探索战略性重组。

　　4、围绕着有利于世界一流、专业领军、专精特新的建设等尺度来促进专业化整合。

　　5、围绕着国有资本与国有企业的做强做优做大，作为融资者提升上市公司质量来推进专业化整合

二、主要框架

　　1、国有企业战略性重组的若干重要探讨（世界一流、链长制、科创产烽、核心竞争力、核心功能等）

　　2、国有企业战略性重组的突破性思维

　　3、国有企业战略性重组的三种模式

　　4、战略性重组中的重大难点与风险

　　5、国有企业进行专业化整合的尺度与要点分析

　　6、国有企业专业化整合的五种模式

　　7、专业化整合的重大难点与风险

　　8、推进专业化整合，提升国有上市公司质量

　　9、案例：实践与探索

混合所有制改革及集团对混改企业的管控

一、核心观点

　　1、深化混改的关键不在于混，而在于改。

　　2、混改2.0版本的推进，再混改，混改企业改革促进，高质量混改模式的探索。

　　3、国资委全系统推进国企混改及再混改。

　　4、集团全范围、多层次混改的系统推进。

　　5、学习对赌模式，基于混改企业存在的多个重大风险针对性、靶向推进混改企业的管控。

二、主要框架

　　1、深化混合所有制改革的关键

　　2、关于混改2.0，再混改，混改企业改革促进，高质量混改模式等探索

　　3、混合所有制改革、再混改操作实务

　　4、国有企业如何系统推进混改与再混改

　　5、各地混合所有制推进情况及实践解析

　　5、针对混改企业存在的重大风险，靶向推进混改企业的管控

　　6、国资平台、混合所有制、股权改革（激励）等相关研讨

　　7、案例：实践与探索

深度党建、治理与董事会建设

一、核心观点

　　1、科学构建党委会议事规则与议事清单。

　　2、探索学习型、价值型党委会。

　　3、研究党委会高质量决策能力，高质量前置研究能力。

　　4、研究与党委会高效协作的董事会的建设与优化之道。

二、主要框架

　　1、国资国企改革背景下的深度党建

　　2、构建党委会议事规则与议事清单的方法论

　　3、学习型、价值型党委会的案例：实践与探索

　　4、深度党建背景下国有企业的公司治理强化

　　5、党委会决策能力、前置研究能力建设

　　6、党委会与董事会高效协作的路径与方法

　　7、案例：实践与探索

工资总额决定机制及激励

一、核心观点

　　1、积极向国资委争取在工资总额决定机制方面的一司一策。

　　2、努力向国资委沟通个性化的薪酬总额调节指标。

　　3、积极研究，用足用新出台的激励相关政策。

　　4、探索多种形式的中长期激励的组合式使用。

　　5、积极推动各个子孙公司进行小步快跑式的激励改革探索。

二、主要框架

　　1、工资总额决定机制与调节指标的方案与落地

　　2、国资改革及战略导向下的薪酬激励体系建设

　　3、国资国企改革背景下的多种中长期激励组合

　　4、国有企业实施中长期激励的态势分析

　　5、中长期激励的实施原理及路径

　　6、中长期激励的解决思路五步法

　　7、案例：实践与探索

驾驭“链长制”，打造强势产业链

一、核心观点

　　1、各地链长制打造中，发改委、工信厅等机构扮演更重要角色，需要国资委积极担当，承担核心功能与角色。

　　2、核心国企宜于勇担链主之职。

　　3、链主需牢牢把握全省产业链图谱的绘制与统筹管理。

　　4、围绕链长制，形成大建设、大融合、大协作、大生态构建。

二、主要框架

　　1、政府主导的产业打造——链长制的发端

　　2、实施链长制的目的

　　3、链长制实施过程中，政府与国企牵头打造产业的方法

　　4、“链长”（政府）的主要职责

　　5、“链主”（核心国有企业）的主要职责

　　6、链长制打造中，国资委及相关政府机构的功能与角色

　　7、国资委在本地链长制运作中的新角色

　　8、如何更积极地绘制全省产业链图谱与统筹管理

　　9、案例：实践与探索

集团内控与集团风控

一、核心观点

　　1、在诸侯快讯看来，集团面对的风险可分为流程风险、管理运营风险、战略性风险、高不确定性风险等四个维度。其中，流程风险主要靠内控来解决，管理运营风险主要靠全面风险管理体系来解决，战略性风险则需要进行公司综合性运作及战略性布局来解决，而最高层次的高不确定性风险则需要公司有反脆弱性及大系统动员能力。

　　2、集团内控与风控绝不是各个子孙公司内控，风控的叠加与集成。

　　3、集团内控的本质是集团设计了内控理念、内控框架、内控体系建设纲要基础上，应当总部与子孙公司来落实与深化总体设计，所以一个集团的内控体系是贯通、联动和持续进化迭代的，集团风控体系也同理。

　　4、集团内控体系的运作是基于战略与管控的运行，不断评价并发现各个子公司经营状况，促进内控体系优化，上下反复互动互促的产物。集团风控体系也基本同理。

二、主要框架

　　1、战略决定快慢输赢，风险决定生死存亡

　　2、集团面临的四大风险：流程风险、管理运营风险、战略性风险、高不确定性风险

　　3、集团型内控体系的构筑

　　3、集团内控体系的解决之道

　　4、从风险管理到集团全面风险管理体系建设

　　5、全面风险管理体系构筑的目的及关键要点

　　6、基于集团战略、管控的集团内控、风控体系运行

　　7、案例：实践与探索

法务/合规/风险/内控“四位一体”体系建设

一、核心观点

　　1、时下，合规、法务、内控、风控四个体系打架现象十分严重。

　　2、构建四位一体解决方案，是把乱打架的各种内耗组织成强大能力与工作体系的关键之举。

　　3、四大体系的融合在不同企业的不同发展阶段，可因地、因时制宜。

　　4、总的来看，可以形成合规引领型四位一体、法务引领型四位一体、内控引领型四位一体、风控引领型四位一体等四大模式。

二、主要框架

　　1、合规、法务、内控、风控四位一体建设的宗旨

　　2、必须高度关注四位一体建设的九个“融合”

　　3、一把手工程推进，因时、因地制宜地构筑一体化管理平台

　　4、构建四位一体的四大模式：合规引领型、法务引领型、内控引领型、风控引领型

　　5、一体化管理平台的建设九步法

　　6、案例：实践与探索

上市公司的介入与管控

一、核心观点

　　1、基于治理条款的个性化设计与法理预埋来形成上市三个介入。

　　2、围绕积极推进上市三个质量提升来谋划上市公司介入。

　　3、以集团强大资源与要素动员能力服务于上市公司介入。

　　4、围绕着推进治理能力，促进决策质量，促进产业链延伸，促进核心竞争力，促进并购与整合，促进改革与机制建设，促进开放，促进生态建设等多个层次，合法合规的促进上市公司的介入与管控。

二、主要框架

　　1、从股权收购到上市公司的管理介入

　　2、通过治理条款的个性化设计与法理预埋，形成上市公司介入

　　3、通过集团资源与要求动员能力，更高维度进行上市公司介入

　　4、上市公司介入与上市公司质量提升

　　5、梳理上市公司管控核心要点与模式

　　6、上市公司战略协同与市值管理

　　7、案例：实践与探索

国资委的七项创新

一、核心观点

　　1、积极打造能动型国资委。

　　2、新型国资委的建设必须瞄准第二财政，产业打造，科创促进，高质量招商，盘活全域国有资产，全维度国有资本。

　　3、打造能谋划、善经营、敢突破、能创新的国资委。

　　4、形成对接主官，联动各厅局委办，协调多项重大课题的撮合型国资委。

二、主要框架

　　1、国资委探索新功能

　　2、能动型国资委的构建要素

　　3、国资委主导招商突破

　　4、国资委积极介入链长制建设

　　5、国资委主导人才集团

　　6、国资委主导基金系打造

　　7、国资委主导市值管理

　　8、国资委主导大资本协同

　　9、国资委主导盘活全域国有资产

　　10、案例：实践与探索

国资经营评价

一、核心观点

　　1、全面评价，立体评价，超越财务与资本，把数字化转型、社会责任、国企改革、转型升级、世界一流、提升上市公司、科改、重组整合、风险管理、激励、审计等事项作为评价对象，从而全面、深入、综合、深度、动态地把握各个国企的特点、优劣势、发展潜力及改革状况。

　　2、给国资委一个立体而全面的视角来综合评价旗下国企，为之后的进一步整合重组，设立两类公司，打造产业链等决策提供依据和基础。

　　3、通过综合评价，真正深入到国企的内核，搞清楚企业取得的承接中，哪些是资源驱动，哪些是改革驱动，哪些是政策驱动，哪些是创新驱动。

　　4、进一步厘清企业发展背后，国资委引领作用多大，领导班子作用多大，子孙公司作用做大。

　　5、为下一步的改革与布局调整摸清底子，做好定性定量对比与揭示。

二、主要框架

　　1、更全面、更立体的国资国企改革与评价体系

　　2、国资经营评价的新维度（数字化转型、社会责任、国企改革、转型升级、世界一流、提升上市公司、科改、重组整合、风险管理、激励、审计等）

　　3、国资经营评价如何深入国企内核，明确驱动模式，厘清发展动力

　　4、对标世界一流的评价体系构建

　　5、对标世界一流以评促改重点领域路径剖析

　　6、实践与探索